Servicio al cliente en Restaurantes: Las 3 etapas para brindar un servicio de excelencia en 13:10

En términos de marketing, el mix de servicios consta de tres etapas: incorporación, uso intensivo y desprendimiento.

La mayoría de los restaurantes se centran principalmente en la etapa intensiva, cuando el cliente se encuentra ubicado en su mesa. Si bien el servicio en esta etapa es muy importante y puede proporcionar una forma de diferenciar un restaurante de otro, hay otras oportunidades para distinguir el servicio de un restaurante.

La etapa de incorporación, que abarca toda la interacción con los clientes antes de la llegada a su asiento, proporciona una oportunidad para que los clientes se sientan bienvenidos. Las primeras impresiones son las duraderas. La etapa de desprendimiento ocurre una vez abonada la cuenta. Es frecuente que cuando los clientes finalizan su comida y están listos para salir, se encuentren a menudo abandonados por el personal. Es fundamental evitar que esto ocurra – deben sentirse bien atendidos desde el momento en que ingresan hasta el momento de dejar el establecimiento.

ETAPA DE INCORPORACIÓN
Esta etapa comienza desde el momento en que se establecen las políticas de reserva y finaliza en el momento en que el cliente es sentado en su mesa. Presenta grandes oportunidades de diferenciación y de generación de imágenes positivas en la mente del consumidor.

Política de reservas
1. El restaurante no acepta reservas.
2. El restaurante acepta reservas.

Un restaurante que no toma reservas y en cambio distribuye los lugares disponibles a través de listas de espera claramente no ofrece el mismo nivel de servicio que un restaurante que sí lo hace. Los clientes pueden sentirse despreciados por una política de no-reserva – que implica que su tiempo no es valioso. Sin embargo existen criterios para determinar en qué tipos de restaurantes y bajo qué criterios debe implementarse cada política.

¿Cómo es contestado el llamado para una reserva?
1. Se contesta dentro de los tres rings.
2. Se contesta dentro de los diez rings.
3. Responde una central telefónica que deja la llamada en espera hasta que sea atendida por un empleado del restaurant.
4. Un contestador automático recibe las peticiones del cliente quien debe dejar un nombre y número de teléfono.

Los restaurantes que responden a sus teléfonos más velozmente brindan un nivel de servicio superior.
Los restaurantes que mantienen a sus clientes en espera o utilizan un contestador automático envían una señal de no estar orientados a altos niveles de servicio.

¿Quién contesta el teléfono de reservas?
1. Un recepcionista capacitado o un miembro del equipo directivo.
2. La persona que limpia la alfombra del comedor.
3. Un cocinero en la cocina.
4. Cualquiera que esté cerca del teléfono.

Los restaurantes que han entrenado a miembros específicos del equipo en toma de reservas proporcionan un mayor nivel de servicio y profesionalismo.
Cuando un miembro del personal sin entrenamiento contesta el teléfono, la persona que llama puede perder la confianza en la operación.

¿Cómo es respondida la llamada de reservas?
1. Buenas noches, mi nombre es (nombre de la persona). Gracias por llamar a (nombre de) restaurante. ¿En qué puedo servirlo?
2. Este es el nombre (de) restaurante.
3. Hola.
4. Sí.

La imagen y la hospitalidad se confirman con la primera respuesta, más profesional. Este speach establece qué pueden esperar los clientes del servicio del restaurant.

¿Es correcta la información obtenida al realizar la toma de una reserva?
1. El nombre del cliente, el número de pax, los pedidos especiales, el motivo del evento y el número de teléfono.
2. El nombre, el número de pax y el número de teléfono del cliente.
3. El nombre y el número de pax.
4. El número de pax.

Cuanto más completa sea la información obtenida cuando se toma la reserva, mayor será la probabilidad de que el nivel de servicio cumpla las expectativas de la mesa.
Información incompleta deja a la gestión del restaurant y a los camareros en una posición donde es más difícil cumplir con las expectativas del consumidor.

La entrada al restaurant
1. Un recepcionista está presente para saludar a los invitados y abrir la puerta.
2. No hay recepcionista, pero la puerta está claramente marcada y bien iluminada.
3. El área exterior cerca de la entrada tiene la marca del restaurant.
4. La entrada no es fácil de identificar.

El saludo inicial y el servicio otorgado por un recepcionista distinguen a un restaurante y establece un estándar más alto de servicio.
Entradas mal señalizadas e iluminadas deprecian la imagen de una operación.

Guardarropas
1. Un individuo vestido adecuadamente, que saluda a los clientes y ofrece asistencia con los abrigos.
2. Existe un guardarropas donde dejar los abrigos sin asistencia de personal enfocado en esta tarea.
3. No se cuenta con guardarropas.

Recepción
1. Un individuo vestido adecuadamente sonríe y saluda a los invitados (por su nombre, si la persona es un cliente habitual). La persona está familiarizada con las reservas y sabe donde este cliente se sentará y es consciente de todas las solicitudes excepcionales solicitadas previamente. Los clientes son acompañados hasta la mesa de inmediato.
2. El recepcionista da la bienvenida a todos los clientes de la misma manera, deseándoles buenas noches y preguntando si tienen una reserva.
3. No hay área de recepción real y como resultado, los clientes se apilan en el interior de la puerta esperando a que alguien venga y recibirlos.

Lounge o sala de espera
Zona designada a los clientes que pueden utilizar para la espera de otros a llegar o para la espera de una mesa disponible.
1. El salón o sala de espera es cómodo y hay personal de servicio de monitoreo de la zona para proporcionar a los invitados bebidas y aperitivos.
2. Existe una zona de espera, pero no un servicio prestado en esa zona.
3. No hay sala de espera.

ETAPA INTENSIVA

Tipos de servicio
1. Formal
2. Informal
3. Autoservicio

El servicio formal es el más complejo y requiere un nivel de competencias más elevadas. Cuando se hace correctamente, proporciona un alto nivel de servicio, se utiliza en restaurantes de gran categoría. El servicio informal es menos complejo y se utiliza en pequeños Restaurantes y bares, entre otros. El autoservicio es la forma más simple de servicio.

Formación y nivel de capacitación de los mozos y azafatas
1. Los mozos / azafatas han pasado por una amplia formación y desarrollaron sus habilidades proporcionando un mayor nivel de servicio.
2. Los mozos / azafatas pasan por un entrenamiento mínimo y no han desarrollado plenamente sus habilidades, proporcionarán un nivel inferior de servicio.
3. Personal recién contratado, sin formación ni experiencia en general, ofrecerá un bajo nivel de servicio.

Ratio mozos / clientes
1. Un restaurante con un maitre, gerentes de estación, gerentes de front desk, mozos y habilitadores, produce un nivel muy alto de servicio.
2. Un restaurante con una recepcionista o un gerente de piso y camareros puede proporcionar un servicio muy bueno, pero un nivel inferior al anterior.
3. Un restaurante con recepcionista y camareros solo dará servicio a un nivel inferior a los ejemplos de 1 y 2
4. Un restaurante con autoservicio proporcionará el nivel más bajo de servicio de estos cuatro ejemplos.

Ratio mozos / pax
1. Un restaurante con plazas de máximo de tres mesas por mozo/azafata por lo general ofrece un mayor nivel de servicio.
2. Un restaurante con plazas de máximo de cinco mesas por lo general ofrecen un nivel algo menor que el servicio de un restaurante con plazas más pequeñas.
3. Un restaurante con plazas de máximo de ocho mesas por lo general ofrece un escaso nivel de servicio.

Tiempo de entrega de la cuenta
Una vez que los clientes hayan terminado de comer y han solicitado la cuenta, la velocidad con que ésta se entrega es un servicio importante a los ojos del cliente.

1. Restaurantes que entregan la cuenta y completan el procesamiento de pagos en el menor tiempo posible están proporcionando un alto nivel de servicio.
2. Restaurantes que imprimen las cuentas o procesan los pagos lentamente están proporcionando un nivel inferior de servicio.

ETAPA DE DESPRENDIMIENTO

Salida de la mesa y salón
1. Los mozos/azafatas dan las gracias a los clientes y los ayudan a salir de la mesa, los gerentes también agradecen a los clientes a la salida del restaurante.
2. Los camareros saludan a los clientes al partir.
3. Los clientes se retiran sin el saludo del personal del restaurante.

Salida desde el restaurante
1. Los clientes son recibidos por la recepcionista, quien da las gracias por cenar en el restaurante y pregunta si necesitan ayuda con el transporte o valet parking.
2. Los clientes salen sin ningún tipo de ayuda o reconocimiento.

Seguimiento después de la salida
1. Los huéspedes reciben la publicidad directa o por correo electrónico informándoles de los próximos eventos o menús especiales que se presentarán en un futuro próximo.
2. Los huéspedes no reciben ningún tipo de comunicación del restaurant como seguimiento de su visita.

Seguimiento de quejas
1. El administrador o propietario pide el cliente al día siguiente disculpas y determina si la queja fue resuelta de la manera satisfactoria en la mente del cliente.
2. El administrador envía una carta modelo al cliente.
3. No hay comunicación planificada con el cliente.

Seguimiento cuando un invitado regular no viene en forma normal
1. El gerente o propietario se comunica con la oficina de la persona o su domicilio para preguntar por la salud del cliente, expresando su preocupación por el tiempo transcurrido sin recibirlo.
2. Si clientes habituales no concurren luego de varias semanas, se envía un correo directo.
3. No hay seguimiento de los clientes, por lo tanto no se notará su ausencia.

Fuente: Materia Biz

Cómo evitar la rotación del personal en Restaurantes en 12:19

Cuando se presenta una alta rotación de personal en las diferentes áreas del Restaurante, el desempeño de toda la organización se vé afectada y hay que buscar las causas fundamentales que dan origen al problema.

Primero hay que reconocer que éste es un mal que aqueja a toda la industria. Es decir la mayoría de los negocios tienen un alto grado de rotación, excepto aquellos que tienen éxito; ellos han logrado sintonizar y administrar todas las variables que se requieren para que el personal sea estable.

Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción y esto está relacionado directamente con una insuficiente gestión de los Recursos Humanos del negocio.


LAS CAUSAS

El primer problema radica en la “relativa facilidad” con la que se encuentra personal … y en la predisposición de los restaurantes a contratar personal sin experiencia en los cuales no se invierte tiempo en la capacitación del mismo. Se lo contrata y se los “lanza” a trabajar.

Paralelamente hay el desafío de encontrar personal con experiencia, con todas las destrezas necesarias y con el perfil adecuado por una remuneración básica. Entonces con la limitación de la remuneración, se hace muchas veces la selección incorrecta de la persona para ocupar el puesto vacante en el restaurante, al poco tiempo se descubre que ésta no es la persona y toca despedirlo, o en otros casos, el contratado permanece “escampando” hasta conseguir otro trabajo en otro lado.

Insatisfacción.- Al igual que con los clientes, la insatisfacción se produce por una diferencia entre lo que son las expectativas de las personas y la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores o que piensan que deberían recibir y no todo se relaciona con la remuneración; aspiran a condiciones de trabajo adecuadas, buenos compañeros de trabajo, recompensas justas, capacitación, etc.

Motivación.- Debemos estar claros que la motivación puede definirse como la voluntad de la persona por alcanzar las metas que se le han fijado (ventas, nivel de servicio, mise en place en servicio o en cocina, cronograma de limpieza, etc), lo cual está vinculado al esfuerzo por satisfacer alguna necesidad personal.

Entonces, cuando hay necesidades no satisfechas o amplias brechas entre lo que “esperan los empleados” y lo que realmente están recibiendo, se crean tensiones que alteran la motivación para alcanzar las metas.

Cuando un trabajador o empleado no alcanza las metas y hace estrictamente lo necesario, no es de hecho un buen colaborador; peor aún con aquel que no cumple con sus obligaciones y responsabilidades mínimas. Aquí se presenta un círculo vicioso que es necesario entenderlo y romperlo para encontrar una adecuada estructuración del equipo de trabajo que nos lleve al éxito del negocio.


LO QUE QUIEREN LOS JEFES

En general los Gerentes, Administradores y propietarios de los restaurantes, lo que quieren es ver a un equipo de gente con un alto espíritu, un alto nivel de energía, un sentido de realización personal, todos orientados al servicio… pero lo que encuentran es un alto nivel de mediocridad, pésimo rendimiento, indiferencia y un sentimiento apagado en la mayoría del personal de servicio.

Muchos jefes se preguntan:

Qué está pasando con la gente? Por qué no se dan cuenta que los clientes están pagando su salario! Ya no se encuentra gente buena!


POR DONDE EMPEZAR A RESOLVER EL PROBLEMA?

La motivación y la dedicación son frágiles y circunstanciales. Para tener un alto nivel de servicio (que implica una baja rotación de personal) hay que crear y mantener un medio que motive, donde la gente pueda encontrar “razones personales” para construir la “voluntad para alcanzar las metas”

El ser humano es un animal defectuoso. La gente consagra sus energías hasta el punto en que lo que hacen les trae lo que desean. Lo que quieren puede ser sicológico – un sentimiento, status, una experiencia; o puede ser material –los billetes son una excelente forma de retroalimentación. En todo caso la tarea permanente del Gerente o administrador es construir un medio ambiente motivante.


CUATRO VARIABLES PARA CONSTRUIR LA MOTIVACIÓN

I Calidad de vida en el trabajo
· Satisfacción en el trabajo

· Seguridad en el empleo

· Salario y prestaciones

· Oportunidades de ascenso.

· Supervisión competente

· Ambiente de armonía, justicia y juego limpio


II La moral en general

· Moral alta/baja


III Nivel de energía predominante

· Tranquilidad individual

· Bienestar sicológico

· Entusiasmo (alto/bajo)

· Actitud prendida/apagada de la gente


IV Optimismo

· Convicción de que hay nuevas posibilidades

· Nuevas formas de hacer las cosas/ Creatividad

Si los Gerentes, administradores y propietarios de restaurantes desean propiciar y fomentar altos niveles de motivación y dedicación, deben evaluar las cuatro variables antes señaladas.

Fuente: http://mundogourmetcg.ning.com

Atención de Clientes en Bares y Restarurantes: los errores más frecuentes en el servicio gastronómico en 21:32

El presente artículo pretende explicar los principales errores que se cometen en los establecimientos de restauración, ya sean bares, cafeterías o restaurantes. Y aunque es cierto que en los establecimientos de categoría baja y media se dan en mayor medida, también es cierto que ninguna empresa está fuera de peligro, tampoco los de calidad elevada, y aunque en estos últimos no se dan tanto es obvio que resulta mucho más grave por cuanto a mayor calidad, el consumidor es menos propenso a perdonar los desaciertos.
No pretendo que el lector crea que tales errores se dan de una forma generalizada, ello sería distorsionar la realidad, lo importante, creo, no es que se den en demasiadas ocasiones, basta con que se produzcan una sola vez para que el cliente se sienta insatisfecho, y no sólo no consigamos fidelizarlo, sino que seguramente lo perdamos definitivamente.

Y en la situación de crisis en la que estamos inmersos no se puede correr el riesgo de perder ni un solo cliente.
Vivimos un momento histórico en que el tiempo se está convirtiendo en un bien escaso, trabajamos mucho, y cuando tenemos tiempo libre queremos hacer muchas cosas y rápidamente. Vamos siempre con prisas, la gente corre para alcanzar el autobús o el metro aunque salga otro en tres minutos. Se ha perdido el placer de pasear, la gente anda deprisa. No es suficiente que el día tenga 24 horas, no tenemos tiempo para hacer todo lo que queremos.

Además las ciudades están creciendo a un ritmo tan acelerado que ocupamos demasiado tiempo en desplazamientos. Nuestra vida diaria consiste en un continuo ir y venir de casa al trabajo y del trabajo a casa. Se han elaborado estudios cuyos resultados son reveladores, se calcula que una persona que dedique diariamente 1h.30 a desplazarse de su hogar al trabajo (ida y vuelta), ocupa al cabo de un año un mes entero en ello.

El tiempo se nos acaba, nos engulle, por ello exigimos rapidez en el servicio, pero en demasiadas ocasiones nos encontramos con que los procesos de producción se anteponen al servicio, cuando no otros factores que poco tienen que ver con ellos. Y la clave no es otra que un servicio orientado al cliente.

El cliente es lo primero, pero, ¿qué ocurre en demasiadas ocasiones?, que llegamos a una empresa de restauración y nos encontramos con situaciones muy diversas que defraudan nuestras expectativas, veamos algunos ejemplos reales de errores en la prestación del servicio.

El camarero está llenando la nevera.
Nos situamos en la barra esperando a que deje lo que está haciendo y nos atienda, pero no. Esperamos algo más de tiempo, pero ante nuestro asombro el camarero sigue con su trabajo. Los minutos pasan y nuestro tiempo libre se va reduciendo. Al final, cuando ha satisfecho su tarea prioritaria, que no es el cliente, nos atiende y naturalmente como hemos consumido demasiado tiempo en la espera, tomemos lo que tomemos lo hacemos con desgana y rápidamente. En nuestra vida ajetreada podemos, a veces, tomarnos unos minutos de asueto para relajarnos y ante situaciones como ésta no conseguimos romper con el tiempo acelerado en el que estamos inmersos, al contrario, se vuelve un tiempo estresante. El personal debe ser consciente de que el servicio se ha de orientar al cliente, que es lo prioritario, ya que sin clientes no hay procesos productivos que valgan. El error está en el hecho de que el camarero creyera que llenar la nevera era más importante que atender al cliente.

Conversaciones entre camareros.
Debemos suponer que cuando ello ocurre esos procesos de producción de los que hemos hecho mención se han llevado a cabo con satisfacción. No tengo nada en contra de que mientras no haya servicio que prestar, y si las demás tareas se han llevado a cabo, el personal pueda tomarse unos minutos de asueto, es más, doy por hecho que a lo mejor la conversación versa sobre cuestiones que afectan al servicio o al proceso productivo. Pero cuando llega un consumidor la situación ha dado un giro, hay alguien a quien atender, pero muchas veces la conversación continua y entonces es el cliente quien debe esperar con la esperanza de que la conversación no dure mucho porque el tiempo aprieta, como siempre. Y cuando dan por terminada su charla entonces se acerca uno de ellos a tomar nota de la comanda, una comanda que ya no apetece porque se ha perdido demasiado tiempo en la espera. Muchas veces parece que los clientes sean un estorbo, una molestia necesaria que hay que sobrellevar, y no la razón de ser de toda empresa de servicios, de otro modo no se explica que no se le atienda enseguida. El cliente no está a disposición del personal de servicio, sino que es éste quien debe estar a disposición del cliente.

El camarero está prestando el servicio en la barra,
Y llega un cliente que espera prudentemente a que termine el servicio para llamar su atención.
El camarero sigue con su tarea, hace un café, sirve un bocadillo, devuelve el cambio y nos mira, y nosotros, esperanzados, le hacemos una indicación con la mano, pero no nos ha visto, de que nos ha mirado estamos convencidos, pero lo que no podemos asegurar es que nos haya visto. Y atiende a otros clientes que seguramente han llegado después, les sirve y cuando termina exageramos la indicación levantando ostensiblemente el brazo con el objetivo de que nos atienda, pero aunque nos ha mirado no nos ha visto (otra vez), y entonces atiende a otros comensales más afortunados que nosotros y que esta vez sí, estamos seguro de ello, han llegado con posterioridad.
Y es entonces cuando nos damos cuenta de lo que ocurre, todos los consumidores que han sido servidos antes que nosotros se habían situado cerca del lugar que ocupa el camarero. Así pues, nos damos cuenta de que lo importante no es llegar primero, sino ubicarse cerca del personal de servicio y evitarle, de tal modo, que se tenga que desplazar desde el lugar que ocupa hasta la posición en la que nos encontramos nosotros, así que empezamos la operación de acercamiento y vamos avanzando posiciones en la medida en que se producen huecos en la barra hasta que finalmente alcanzamos la meta, o bien hastiados por la pérdida de tiempo decidimos desistir y abandonamos el local.
La comodidad del camarero es importante pero no más que la del consumidor, es el personal quien debe desplazarse a donde sea necesario con el fin de atenderlo adecuadamente; lo prioritario.

El camarero parece diligente.
Se mueve por la barra, se desplaza de un lugar a otro de forma que aparentemente está prestando un servicio ágil. Nos mira y nosotros le miramos, nos mantiene la mirada y nosotros hacemos lo mismo, hasta que nos damos cuenta de que no va a preguntar que deseamos, sino que su mirada parece una invitación a que hablemos. Finalmente nos decidimos y pedimos.
Otra variante es cuando el camarero nos mira y nos hace un gesto con la cabeza, lo que a nuestro parecer debe ser una forma extraña de preguntarnos que deseamos tomar.
El servicio orientado hacia el cliente es aquel que invita de forma amable al cliente a pedir su consumición. No porque nos movamos más por la barra seremos más eficientes.

Programas de fidelización.
Con la crisis económica que estamos padeciendo hay empresas de restauración que han optado por desarrollar programas de fidelización, como por ejemplo, la tarjeta 10+1, que consiste en que por cada diez consumiciones se obsequia al cliente con otra. Pues bien, llega el cliente con su tarjeta llena, pide una consumición en uno de esos establecimientos que tienen la mala costumbre de mostrar el ticket con el precio de la comanda incluso antes de que ésta se sirva, y cuando a modo de pago el consumidor pone la tarjeta en el platillo, al camarero no se le ocurre otra cosa que reñirle: “Cuando tenga una consumición gratuita dígalo antes”. Ante lo que naturalmente el cliente se cuestiona que ha hecho mal, por lo que pregunta al camarero donde está el error, siendo su respuesta del todo sorprendente: “Es que no podemos anular el ticket”.
Dos graves errores se han cometido en este servicio, por una parte depositar el platillo con el ticket antes de servir al consumidor: no parece lógico que éste deba pagar antes de finalizar la consumición, es como decirle “tómeselo rápido y márchese para que ocupe su sitio otro cliente”. El otro error ha consistido en hacerle la indicación al cliente de que debía decirlo antes, está claro que el proceso productivo es el que falla y de ello no se debe culpar al consumidor, si el ticket no se puede anular pues habrá que cambiar el sistema, y si por los motivos que sea resulta imposible, lo que por otra parte resulta difícil de creer, se le debe preguntar si tiene derecho a un obsequio antes de emitir el famoso ticket. Con esta forma de actuar lo que era un instrumento de fidelización se ha transformado en una acción que la que el cliente puede sentirse incómodo, y es que no debemos transferir la responsabilidad de un mal proceso al consumidor.

Autor Albert Blasco Peris
Profesor universitario de Turismo
Fuente: www.gestionrestaurantes.com

Haciendo publicidad efectiva para tu Restaurante en 12:41

El conocimiento razonable sobre “cómo escribir anuncios efectivos” es muy importante si quieres el MÁXIMO retorno sobre tu inversión en publicidad. Esto, independientemente de que tu publicidad se limite a medios de bajo costo como volantes, de casi ningún costo como emails o de mediano/alto costo como páginas amarillas, revistas, periódicos, etc.

Así que veamos algunos principios de publicidad.
La publicidad efectiva se basa en la fórmula conocida comúnmente como AIDA: Atención-Interés-Deseo y Acción.

Llamar la “Atención” para que la gente se detenga en su anuncio, despertar el “Interés” para que lo lea, estimular el “Deseo” por el producto y hacer un llamado a la “Acción” para que lo compre (o cualquiera sea la cosa que quieres que haga tu cliente potencial).


ATENCIÓN
¿Qué es lo que hace que te detengas en una noticia u otra cuando lees un periódico?
Haz la prueba.
Pues sí, Los ENCABEZAMIENTOS.
Inconscientemente, mientras revisas la información en un email, sitio Web, newsletter o periódico, tu mente va filtrando todo lo que no es relevante para TI. Al mismo tiempo eres atraído hacia lo que SÍ es relevante. Entonces eres atraído o alejado por los encabezamientos.

De forma que para ATRAER a tus clientes, debes sintonizarte con sus intereses y deseos. Dicho de otra manera, tus encabezamientos deben tener BENEFICIOS. o no pasarán los filtros mentales de tus clientes.
Por eso, uno de los peores errores publicitarios que puede cometer el dueño de un Restaurante, es poner como encabezamiento el nombre de su negocio. Y sin embargo es un error que se comete muy a menudo.


INTERÉS & DESEO
Un buen encabezamiento puede atraer a mucha gente a la lectura, pero el cuerpo del mensaje también es extremadamente importante. Aquí debes crear INTERÉS y DESEO por tu Restaurante, por ello, aún en un pequeño aviso, el cuerpo del mensaje debe ser aprovechado para incluir “beneficios” que apoyen el encabezamiento.


ACCIÓN
Por pequeña que sea tu inversión publicitaria, querrás resultados rápidos para recuperarla.
De manera que debes encontrar formas de incentivar a tus lectores a que actúen ahora, o por lo menos, lo más pronto posible.
Usar cupones o promociones limitadas en el tiempo es una gran manera de despertar el sentido de la urgencia. Los clientes potenciales saben que pueden perder el beneficio si no actúan rápidamente.
Este tipo de promociones puede ser usado en volantes puerta a puerta, o en mano, o en los parabrisas de los automóviles o en anuncios en el periódico, o en la revista mensual de tu servicio de cable TV.
"Llame a Restaurante Doña María AHORA y reserve su mesa" es utilizada muy frecuentemente por los buenos redactores publicitarios. Parece ser una llamada a la acción muy simple, pero funciona (recuerda: a la gente le gusta que le digan QUÉ hacer.)
Como no tiene tiempo limitado, es apropiada para ser usada por ejemplo, en las páginas amarillas.


PONIENDO TODO JUNTO
Un buen método para crear un texto publicitario podría sintetizarse de la siguiente manera:

A) Toma una hoja de papel y:

1) Escribe cuál es la acción -por parte del lector- que el anuncio intentará lograr (llame
AHORA para reservar, venga AHORA, llame a nuestro delivery AHORA y presente este cupón, recorte este cupón AHORA y preséntelo ANTES del xx/xx/xx, etc.) A esto se le llama definir la respuesta Más Buscada o RMB.

2) Escribe cuáles son las características de tus clientes target.

3) Escribe cuáles son las características de tu restaurante (lo que es, hace o tiene).

4) Confronta las características de tus clientes con las de tu restaurante (puntos 2 y 3) e identifica los beneficios (lo que tu restaurante hace por los clientes)

5) Escribe tus VCUs


B) Tu aviso prácticamente quedará listo si inviertes la lista que preparaste en el paso A)

1) Encabezamiento del aviso (ATENCION): generado por las VCUs.

2) Cuerpo del aviso (INTERÉS Y DESEO): usas los beneficios.

3) Final del aviso (ACCIÓN): es la Respuesta Más Buscada.


C) Si tienes espacio: agrega una fotografía relacionada al encabezamiento (VCU) con personas.

Finalmente, haz que tus amigos vean el aviso antes de imprimirlo y ten en cuenta sus opiniones.

Fuente: “Secretos de Marketing para Restaurantes” de Miguel Ángel de Alzáa

Carta Restaurante en 22:34

La carta del restaurante es uno de los instrumentos de marketing más importantes dentro del negocio gastronómico, ya que es la pieza a través de la cual el cliente que ya nos ha elegido, seleccionará qué va a consumir: el menú es el órgano de comunicación entre el restaurante y el cliente y por lo tanto debe promover un encuentro entre las preferencias o gustos del cliente y la oferta del local. El tipo de carta del establecimiento gastronómico depende de la lógica del negocio, ya que no es lo mismo desarrollar un menú para un restaurante que ofrece platos altamente estandarizados y que tiene una expectativa de alta rotación de público para generar rentabilidad, que diseñar una carta para un restaurante gourmet cuya expectativa de rentabilidad está dada no por un volumen de ventas en términos cuantitativos sino cualitativos. La carta, por lo tanto, es de suma importancia porque es otro de los elementos donde se asienta la identidad de la propuesta gastronómica, tanto por su diseño gráfico y su orden interno como por su redacción.


El orden interno de la carta:

El orden de la carta, dependiendo del tipo del restaurante, responde a los pasos del menú que se ofrece en el establecimiento. Es importante para la claridad del comensal, que el orden responda a un código general: Entradas; Platos Principales (y sus subdivisiones de acuerdo al producto principal: Pastas; Carnes Blancas; Carnes Rojas); Guarniciones y Postres. Las bebidas se emplazan generalmente al final de los platos. En determinados casos, se incluyen apartados especiales, que deben figurar en la primera página: “los platos del día” o las “sugerencias del chef” Al ser el menú un medio de venta, es importante apoyarse en las pautas más utilizadas por el diseño editorial para organizar la paginación de la carta: las páginas impares, y el extremo su-perior derecho son los lugares donde la vista se apoya naturalmente en primer término. Por ello, lo recomendable es que esos espacios sean aprovechados para promover los platos que dejan un mayor margen de ganancia, aquellos que el cliente no puede dejar de ver.


El diseño de la carta:

Algunos elementos a tener en cuenta al momento de encargar el diseño de la carta son la tipografía, el formato y papel que se utilizará y la combinación equilibrada de texto e imágenes.


El tamaño:

Tiene que ser acorde al tamaño de las mesas, para que no resulten incómodas ni provoquen accidentes. Cartas con formato de tríptico, desplegables, son ideales para lugares con mesas chicas, y cartas con formato díptico son ideales para las mesas más grandes.


La tipografía:

Debe garantizar la legibilidad, tanto por tamaño como por fuente. La iluminación con la que se contará al momento de la lectura es otro de los factores a tener en cuenta para diseñar la carta, ya que un diseño extraordinario puede fallar rotundamente si no es desarrollado teniendo en cuenta esta variable. Como pauta general lo recomendable es siempre un fondo claro con letras oscuras. Letras cursivas, difíciles de entender, por más que tengan estilo y reflejen la personalidad del restaurante deberían prescindirse si obstaculizan una rápida lectura.


El papel:

La elección del material de la carta es importante no sólo por una cuestión de imagen sino también por razones de higiene y logística. Materiales lavables para los exteriores; interiores que no sean demasiado porosos como para absorber grasas, ni demasiado débiles como para deteriorarse rápidamente son aspectos fundamentales a tener en cuenta.

Otro de los temas que hay que considerar es si la carta estará compuesta por elementos separables o será un único cuerpo. Las primeras tienen la virtud que permiten reemplazar internamente algunas de sus partes sin que haya que desecharla completamente ante una modificación en la oferta de productos o en los precios. Implican una inversión inicial mayor a las segundas, pero en el largo plazo puede amortizarse mejor la inversión.

Es importante tener en cuenta que las cartas se deterioran, y por ello hay que controlar permanentemente el stock, e ir desechando aquellas copias del menú que por estar en mal estado influenciarán negativamente en la percepción del cliente.


La redacción de la carta:

Para reflejar la identidad del emprendimiento gastronómico a través de la carta no alcanza con los elementos de diseño gráfico, es importante que los textos del menú la expresen. Muchas son las variantes que pueden tomar los textos descriptivos de los platos, justamente porque dependerá del tipo de propuesta. Los textos, las palabras, son capaces de despertar imágenes, evocar sabores, aromas y texturas e incluso recuerdos. Si se juega con estos elementos de manera adecuada se puede construir un mundo en la mente del cliente que se reflejará en una mejor y mayor consumición. Una de las cuestiones que hay que tener en cuenta cuanto se utilizan textos descriptivos es la verdad. Si se describen denominaciones de origen, variedades específicas de productos, métodos de cocción determinados, etc.; lo que se sirva en la mesa deberá respetar estrictamente esta descripción. Lo mismo ocurre con la utilización de imágenes ilustrativas: deben reflejar con verosimilitud lo que luego se llevará a la mesa.
Es aconsejable que el diseño de la carta sea el último elemento que se desarrolla cuando se planifica una estrategia integral de marketing y comunicación (que incluye el nombre, el concepto de marca, cartelerías, decoración, ambientación, página web) ya que debe cristalizar y sintetizarse en ella todo lo anterior.

Haz que tu Restaurante sea único en 12:17

Hola!
Si no ayudas a tus clientes a pensar que tu restaurante es único, es como decirles: "No tengo ninguna razón para darles; pero vengan a comer aquí".

¿Cómo puedes ayudarlos a pensar que tu restaurante es único?
Identificando o desarrollando las diferencias en el buen sentido que tu restaurante tiene respecto de sus competidores, aquello que lo hace o lo hará ESPECIAL a los ojos de tus clientes.
Esas diferencias se denominan "Ventajas Competitivas Únicas" VCUs o también, "Propuesta Única de Ventas".

Con buenas VCUs tus comunicaciones de marketing estarán diciéndole a tus clientes target cosas como:
"Esto es lo que hay de bueno para usted aquí, y nadie mejor que nosotros para brindárselo".

No subestimes ni menoscabes la importancia de las VCUs.
No caigas en el error de usar VCUs demasiados generales que cualquiera puede usar.
Ni uses VCUs tan exageradamente enfocadas que sólo les importan a un número muy reducido de personas.

Poniéndote en los zapatos de tus clientes, pregúntate:
¿Qué cualidades únicas tiene mi restaurante y qué es tan especial en él?
¿Cómo puedo promocionar esa diferencia única en términos de mi VCU?

Suponiendo que tus clientes target son familias de clase media, un ejemplo de VCU podría ser:
"Restaurante Lima, la mayor variedad en comidas típicas del Perú a precios accesibles"
Para tu marketing "general" usarás tu VCU primaria, pero para tus otros nichos de mercado también debes desarrollar VCUs secundarias.

Estás en una zona de negocios? ofrece a los empleados VELOCIDAD en el servicio de sus almuerzos. Ejemplo:
"Le servimos en 10 minutos de su pedido, o es GRATIS!"

¿Hay jóvenes? piensa cómo ofrecerles DIVERSIÓN o ambiente festivo y crea una VCU para dirigirte a ellos.

¿Hay muchas familias? crea ofertas de precios ACCESIBLES para las comidas
familiares de fines de semanas.
Al comunicar tus VCUs es importante dar las razones por las cuales son beneficiosas para los clientes. De nuevo supongamos que tus clientes target son familias de clase media:
(VCU) "Restaurante Lima, la mayor variedad en comidas típicas del Perú a precios accesibles!"

Una forma de demostrar claramente el beneficio de esa VCU podría ser:
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estrategias de marketing para tu restaurante.

Fuente: “Secretos de Marketing para Restaurantes” de Miguel Ángel de Alzáa

10 Causas para el fracaso de un Restaurante en 21:39

No todos los empresarios que incursionan en la industria gastronómica tienen éxito. Por ello es de vital importancia contar con información adecuada a cerca de las razones del éxito y el fracaso de emprendimientos similares en el área geográfica que está pensando ingresar. El empresario debe preguntarse: “¿Cuáles son exactamente las indicaciones de éxito y fracaso, para poder así saber cómo planificar?”

CAUSAS DE FRACASO DE RESTAURANTES

Ha habido una serie de estudios sobre los fracasos de las pequeñas empresas. En general, entre las razones más comunes para el fracaso se detectaron la concepción errada del concepto, la falta de mercados específicos, nombre incorrecto, ubicación inadecuada, insuficiente inversión inicial, escasa experiencia del equipo gerencial, mal servicio y escasa capacidad de adaptación a los cambios, error en el tipo de emprendimiento y composición societaria, ego del propietario, sobrevaloración de ideas y malas condiciones de inicio.
Sin embargo, los factores de mayor preponderancia en el fracaso de emprendimientos gastronómicos son: ineficaces controles financieros e inadecuadas estrategias de comercialización.

1. Errada concepción del “concepto”

El concepto es TODO. Es el resultado de la sinergia entre la ubicación, el estilo de menú, el target, la ambientación, el tipo de servicio y todos los detalles que llevan al éxito a cualquier tipo de establecimiento. Sin concepto pulido hay fracaso asegurado.
El concepto surge de una idea, innovadora o no y debe tomar cuerpo nutriéndose del desarrollo de las distintas actividades necesarias para llevar adelante un proyecto gastronómico. El concepto surge de la visión del empresario y se alimenta del pragmatismo del equipo gerencial.


2. Errónea investigación de mercado

Muchos factores deben ser considerados al evaluar el mercado al que finalmente nos vamos a dirigir. Muchas veces se cometen errores de valoración al no dedicar suficiente tiempo y dinero a las etapas de planificación inicial. Para ahorrar dinero, las empresas suelen utilizar su propia intuición para hacer juicios sobre el mercado, en lugar de buscar los servicios de empresas profesionales que pueden proporcionar un análisis minucioso del mercado con la respectiva clasificación demográfica y psicográfica.
De no existir una correcta y profunda evaluación del mercado, es habitual encontrar que conceptos con gran potencial de desarrollo fallan al articularse con el mercado mal valorado. Este hecho ocurre incluso en grandes y exitosas empresas.
No hace mucho, Bertucci’s Inc., una cadena de 80 operaciones con propuesta italiana situado en el noreste de Estados Unidos decidió ampliarse en Chicago y Atlanta. Parecía lógico para la oficina central, ya que ambas ciudades tienen alta densidad poblacional y un gran número de restaurantes étnicos. Después de luchar durante varios años en ambas localidades, la compañía ha cerrado los seis restaurantes que abrieron en Atlanta y la expansión en Chicago quedó en espera. La razón, según un informe, fue que el público fuera del Nordeste no entendía el concepto. Ninguna compañía está exenta de realizar la correspondiente investigación de mercado, ésta debe formar parte de la inversión inicial.


3. Nombre incorrecto

El nombre de un restaurante desempeña un papel importante en la identificación de la personalidad del restaurante. Ofrece a los clientes un indicio en cuanto a la cocina del restaurante y la decoración. Un restaurante es la suma de sus partes y el nombre da identidad a las partes. El nombre equivocado envía el mensaje equivocado y confunde a los clientes potenciales, independientemente de la calidad del restaurante.


4. Ubicación inadecuada

Es muy común escuchar a dueños de restaurantes lamentarse al cerrar sus establecimientos diciendo: “estábamos a una cuadra del éxito”. También suele ocurrir en hoteles la ubicación de puntos de venta verdaderamente alejados del éxito y literalmente escondido, limitando la visibilidad y acceso del público. Por supuesto, siempre es posible señalar excepciones, como muchos cocineros con 3 estrellas Michelin que atraen al público a lugares remotos. Sin embargo, el inversionista suele evitar lugares de riesgo.
Un pobre análisis de la competencia del área es también un factor de muchos fracasos. Un análisis de la competencia débil realmente no provee la verdadera imagen del restaurante en la zona elegida y lleva a tomar malas decisiones en concepto, menú y precios.


5. Insuficiente inversión inicial

Debido a las barreras de entrada suelen ser relativamente bajas en el servicio de alimentos, los proyectos se inician a menudo sin dinero suficiente para concretarlas en forma efectiva. La insuficiencia de fondos durante el start-up del proyecto suelen contribuir al fracaso del restaurante.
Si no se establece la estructura de capital necesario a menudo resulta en un mayor grado de utilización de capital ajeno en relación al capital propio. Un alto índice de endeudamiento limita la capacidad de respuesta al período inicial de aprendizaje de cualquier organización. La errada planificación del capital de trabajo necesario para el período inicial, representa uno de las dificultades más comunes a las que se enfrentan los restaurantes.


6. Escasa experiencia del Team Gerencial

Cualquier persona con dinero puede abrir un restaurante. Dado que la mayoría de los individuos consume tres comidas al día, la mayoría tiene algún grado de conocimiento acerca de los alimentos. Muchas veces la pasión por la cocina tienta a algunos individuos a pensar en la posibilidad de ser dueño de un restaurante. Esta falta de experiencia de gestión es un factor importante en el fracaso del restaurante.
Sin el nivel adecuado de conocimientos técnicos en toda la operación, es prácticamente imposible ofrecer la calidad y la consistencia de los alimentos y el servicio exigido por el público hoy. El cliente simplemente no volverá si el plato o el servicio no brindan niveles aceptables.
Hay infinidad de oportunidades para que las cosas vayan mal en una operación gastronómica: situaciones como la compra de ingredientes de mala calidad, compra o adquisición de insumos a última hora, descomposición de alimentos por mal almacenaje, alimentos muy cocidos o problemas de producción, estado de ánimo del personal y otras cuestiones de baja calidad de servicio como pobre valor percibido y fijación de precios inexactos. Con todos estos problemas potenciales, la utilización inadecuada de los sistemas de procesos de gestión pone en riesgo la posibilidad de éxito. A menos que cada sistema esté en su sitio y funcionando correctamente, los clientes tarde o temprano percibirán los resultados negativos.


7. Mal Servicio y escasa capacidad de adaptación

La incapacidad para crear y mantener una cultura de servicio puede ser un factor decisivo. El servicio es una parte tan importante de la experiencia culinaria que, incluso un menú excelente, no puede sostener un restaurante en la mayoría de los mercados de hoy sin un personal bien entrenado y amable que lo presente.

El hecho de no cambiar y adaptarse a un entorno cambiante, es otro factor en el fracaso de muchos restaurantes. Vivimos en un mundo donde el cambio se produce más rápidamente que en el pasado. Restaurantes cierran a diario porque son abandonados por sus mercados meta.

De no obtener la información necesaria para mantenerse al tanto de cambios en el ambiente del restaurante, se pone en riesgo el éxito de la operación. En repetidas oportunidades, los propietarios y gerentes de restaurantes están tan acostumbrados a centrarse en su medio ambiente interno que no ven los cambios sucediendo en sus comunidades o con su competencia.

La mala percepción y sincronización con la información disponible es un error importante que se debe evitar. Al surgir una oportunidad, si no se actúa velozmente, ésta no suele presentarse nuevamente.


8. Error en el tipo de emprendimiento y composición societaria

Las estadísticas muestran que los emprendimientos independientes tienen una tasa de fracaso mucho mayor que las operaciones de franquicia o cadena. Debido a que las cadenas han desarrollado los sistemas y redes de apoyo, son capaces de evitar o minimizar el riesgo de muchos de los motivos clásicos para el fracaso.

La buena y clara determinación de la composición societaria es un factor imprescindible para el buen desempeño del negocio. Los porcentajes deben ser claros y por escrito. Los distintos tipos de aportes deben estar recíprocamente aceptados y plasmados en los documentos pertinentes.

Las responsabilidades y derechos deben ser claras para todas las partes. Muchas veces la desmotivación que genera la poca claridad de los acuerdo conduce a la destrucción de buenos proyectos.


9. Ego del propietario

Esto hecho se observa tanto en empresas independientes como en cadenas y franquicias. Existe una suerte de esnobismo en ser “propietario” de uno o varios restaurantes, muchas veces a costa de soportar pérdidas o de mantener en funcionamiento negocios que no generan valor.
El empresario o el chef o cualquier persona con interés en crear una compañía de restauración muchas veces no evalúa la complejidad del negocio de manera objetiva y se deja llevar por sus aspiraciones o impulsos.


10. Duplicado de ideas y malas condiciones de inicio

El solo hecho de copiar ideas de otros modelos de negocios insertos en el mercado no garantiza ningún tipo de éxito. La no diferenciación, la falta de creatividad y una calidad de servicio no cuidada conducen al fracaso asegurado, a pesar de haber duplicado un modelo de negocios exitoso. Generalmente estas acciones fracasan debido a que los costos de funcionamiento de la nueva empresa suelen ser significativamente mayores que los del competidor existente.

En repetidas oportunidades se inician negocios gastronómicos en locaciones donde no se tiene un poder de negociación parejo con el propietario y se concretan acuerdos desventajosos para el proyecto. La rentabilidad calculada por los dueños de shoppings, galerías, nuevos locales en zonas de moda, entre otros, suele ser sustancialmente mayor a la calculada por las expectativas económicas del emprendimiento gastronómico.

Enrique Artica